Liderazgo: volver a lo básico

Creo que hemos complicado demasiado el liderazgo.

Volver a lo básico

Hoy hablamos de liderazgo coach, liderazgo consciente, liderazgo espiritual, liderazgo transformacional, liderazgo situacional, liderazgo ágil, liderazgo disruptivo...

Y seguramente muchas de estas cosas tienen valor.

Pero para mí son herramientas.

Como lo fueron en su momento la calidad total, el empowerment, el coaching, los equipos

de alto desempeño y tantas otras metodologías que han aparecido a lo largo de los años.

Como herramientas, seguro que pueden ayudar.

Pero siento que no te convierten en líder. No son suficientes.

Porque antes de cualquier técnica hay algo mucho más básico:

Estás liderando a personas.

Y si estás consciente de ello, ya tienes lo más importante para empezar a entender el liderazgo.

¿Cómo estás?

Esta es probablemente una de las preguntas más importantes que un líder puede hacer.

¿Cómo estás?

Para mí no es una pregunta de cortesía. Es una pregunta seria que le dice al otro algo muy sencillo, pero a la vez muy poderoso.

Para mí eres importante.

Porque si voy a exigirle a una persona que produzca, que cumpla objetivos, que sea responsable, que resuelva problemas y que dé resultados, primero necesito saber a quién tengo delante.

¿Cómo se siente?

¿Tiene las herramientas?

¿Entiende lo que tiene que hacer?

¿Sabe qué puede decidir y qué debe consultar?

¿Necesita ayuda?

Porque preocuparse por las personas no significa dejar de exigirles. No confundamos la idea.

Primero me preocupo por la persona. Después le doy las condiciones para que pueda hacer su trabajo. Y finalmente le pido que responda por el trabajo que tiene que hacer.

No necesitas saberlo todo

Para mí, el liderazgo consiste en crear las condiciones para que las personas puedan hacer bien su trabajo. No necesito saber hacer el trabajo de todos para poder liderarlos.

Si tengo una persona trabajando en finanzas, no necesito saber más de finanzas que ella.

Puedo entender un flujo de caja, leer los números, preguntar y tomar decisiones.

Pero no soy financiero. Y no necesito serlo. Precisamente por eso tengo a alguien que sabe más que yo.

Lo mismo ocurre con un abogado, un ingeniero, un especialista técnico o un vendedor que conoce a determinado cliente mucho mejor que yo.

El líder no tiene que ser el que más sabe.

Tiene que lograr que el conocimiento de todos esté al servicio del objetivo común. Conseguir que personas que saben hacer cosas diferentes trabajen juntas para conseguir algo que individualmente no podrían conseguir.

Si me controlas, no me empoderas

También hemos banalizado mucho la palabra empoderamiento.

Empoderar no es decir:

«Confío en ti».

Y después obligarme a pedir permiso para cada decisión.

Si me controlas, no me empoderas.

Empoderar significa dar información, herramientas, autoridad, claridad y responsabilidad.

S

ignifica que sé qué puedo decidir, cuáles son mis límites y cuándo tengo que recurrir a un nivel superior.

Y significa también aceptar que otra persona puede hacer las cosas de una manera diferente a como las harías tú.

Si cada vez que alguien decide intervienes, corriges o terminas tomando tú la decisión, eventualmente esa persona aprende algo muy sencillo:

Es mejor no decidir.

Y ahí comienzan las consecuencias.

No hay espacios de aprendizaje. Se pierde la motivación. Desaparece la iniciativa.

Porque una cosa es sentir que mi trabajo importa, que confían en mi capacidad y que tengo espacio para aportar, y otra muy distinta sentir que detrás de cada aporte o idea seré invalidado.

Cuando esto se lleva al extremo, todo depende de una persona y la organización se vuelve cada vez más centralizada.

Pero ese es otro problema y merece un artículo aparte.

Y un día la gente deja de hablar

Hay otra consecuencia que me parece todavía más grave.

El silencio.

No necesariamente porque la gente tenga miedo, que quizás lo tiene.

A veces es algo mucho más sencillo y, quizás, más peligroso:

dejó de importarle.

Si cada vez que propongo algo no me escuchas, si mi criterio no cuenta, si solo quieres que haga lo que me dices, llega un momento en que dejo de proponerte cosas.

Dejo de advertirte.

Dejo de proponer.

Dejo de buscar una manera mejor de hacerlo.

Hago mi trabajo, cumplo lo necesario y me voy.

Rafael Echeverría ha llamado la atención sobre este fenómeno del callar en las organizaciones. Pero, más allá de la teoría, hay algo bastante humano detrás de todo esto:

Cuando siento que para ti no soy una persona sino alguien que simplemente tiene que cumplir una tarea, dejo de sentir que los problemas de la organización también son mis problemas.

Y entonces aparece una frase que probablemente nunca escucharás en una reunión:

«Que se joda la empresa».

No te la dicen. Pero la piensan.

Y ese silencio debería preocupar muchísimo más a un líder que un empleado que discute, cuestiona o plantea algo con lo que no está de acuerdo.

Porque mientras alguien discute contigo, todavía está involucrado.

El verdadero problema puede comenzar cuando deja de hacerlo.

No creo en líderes que dejan atrás a su gente

Hay algo que para mí es básico:

la gente tiene que saber que estás allí.

Hoy eso no significa necesariamente estar físicamente a su lado.

Los equipos trabajan en ciudades diferentes, países diferentes e incluso husos horarios diferentes.

Estar significa otra cosa.

Significa que cuando las cosas se complican, el líder no desaparece.

Que antes de pedirle a su gente un esfuerzo extraordinario, se pregunta cómo están y qué necesitan.

Que se protege mientras deja que la gente cargue con el problema y sus consecuencias por sí sola.

Es entender que si estás al frente de un equipo, también eres responsable de las condiciones en las que ese equipo trabaja, de dar el ejemplo y de apoyar.

¿Líderes o capataces?

Hace poco, hablando de una situación que estaba viviendo un equipo, le señalé al dueño de una empresa:

«Ustedes no tienen líderes. Tienen capataces».

Puede sonar fuerte.

Pero para mí existe una diferencia muy sencilla.

El capataz necesita que la gente cumpla.

El líder necesita que la gente pueda cumplir.

El capataz controla la tarea.

El líder crea las condiciones, acompaña, confía y después exige el resultado.

El liderazgo no consiste en quitarle responsabilidad a la gente.

Consiste en darle responsabilidad real.

El ambiente también lo construye el líder

Hay una frase que se repite mucho en internet:

«La gente no se va de las empresas. Se va de los jefes».

Y aunque no siempre sea así, hay algo de verdad en esa frase.

Muchas investigaciones sobre permanencia y rotación muestran que el salario es importante, pero que también pesan factores como el ambiente de trabajo, el reconocimiento, la cultura y la relación con los líderes. Gallup — Employee Retention & Attraction

Y aquí volvemos al principio.

El ambiente de trabajo no aparece por arte de magia.

Los líderes, en buena medida, lo construyen.

¿Se nace líder o se hace?

Algunos ya nacen con ese don.

Y otros se hacen, aprenden.

Podemos estudiar técnicas, leer, capacitarnos y aprender nuevas herramientas. Todo eso ayuda. Mas no te garantiza que seas un líder.

El secreto es comprender que:

Estás liderando a personas.

Personas que saben cosas que nosotros no sabemos, que necesitan dirección y también confianza, que pueden equivocarse y aprender, y a las que podemos exigirles mucho si también estamos dispuestos a darles las condiciones necesarias para responder.

Para mí, el liderazgo comienza allí.

No en una metodología.

No en una certificación.

No en una palabra de moda.

Comienza cuando somos capaces de mirar a la persona que tenemos delante y preguntarle, de verdad:

¿Cómo estás?

Después:

¿Qué necesitas para hacer bien tu trabajo?

Y finalmente:

Ahora vamos a hacerlo. Y vamos a responder por el resultado.

Eso, para mí, es liderazgo.

Humberto Acuña

Lo demás son herramientas.